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嘉宾商学作为国际化案例教学领导者，长期追踪观察全球最新商业实践，资本财经也是嘉宾商学关注的重要课题长期以来，华为财经团队饱受压力，任正非曾批评其“非常落后”“账都算不清楚”，而经历20多年变革，华为财经体系终于成为任正非口中的“世界一流”。

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华为财经团队是如何成长起来的红旗速运？又是如何管理的？对此，嘉宾商学首席战略财务专家、华为前海外CFO何绍茂，在其畅销书《华为战略财务讲义》中曾进行了深入解读何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，曾任华为海外CFO、华为大学高研班金牌讲师、集团财经战略规划第一批（2015年）五级专家，逾22年财经管理经验，著实战畅销书《华为战略财务讲义》，目前已在嘉宾App推出案例课程《华为业财融合：支撑业绩十倍增的财务经营实践》。

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以下为何绍茂老师的解读全文，Enjoy~

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长期以来，华为财经饱受压力内部的压力，外部的挑战，对标全球巨头、百年竞争对手后的世界级高标准，让财经始终处于追赶与适配中——追红旗速运赶标杆、适配业务华为财经建设非一朝一夕可成，不能像销售等作战组织为公司带来立竿见影的效果，所以财经被业务主管骂是常态。

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这一骂，持续了将近20年这一骂，就是任正非说的“非常落后”“账都算不清楚”财经知耻而后勇，进行近20年的变革，从“非常落后”到“比较落后”，从“比较落后”到“比较先进”，最终到“世界一流”2018年1月16日，任正非在与华为财务部分员工座谈会上的讲话中，首次宣布财经已是“世界一流”。

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当业务扩张时，财务要适时点刹；当业务勇往直前时，财务要稳健财经团队如何帮助公司在全球范围内开展稳健、真实、低风险的财经活动？如何做到内外合红旗速运规、多产粮食，保驾护航赢未来？答案是打造一个钢筋混凝土式组织，打造一支铁血财经队伍（尤其是能打硬仗的干部队伍）。

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1、炸开人才金字塔华为为什么能三十余年如一日，激励大家持续奋斗？因为价值分配做得好、敢砸钱用任正非的话说，钱给多了，不是人才也成了人才具体来说，就是华为愿意把股份分给大家不过，华为分配的是虚拟股权——ESOP，而现在每股的价格太高了（7.85元），15级以下的员工收入低，他们买不起ESOP。

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为了解决这个问题，TUP适时诞生2014年年底，华为推出TUP方案，并于2015年开始实施TUP与工资、奖金、专项奖、ESOP，共同构成了华为的短红旗速运期、中期、长期物质激励计划华为要求所有员工的收入，只能来自上述几项。

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这就是“利出一孔”做到“利出一孔”的前提是“力出一孔”，就是聚焦，就是不在非战略机会点上消耗资源工资、奖金、专项奖是当年度奖励，属于即期激励；TUP是未来5年的税前利润中的特定包受益权，属于中期激励；ESOP是基于税后利润的现金分红和增值权益，属于长期激励。

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职级偏低的员工，其收入以工资、奖金、专项奖和TUP为主，若员工的绩效持续优秀，就会获得将TUP分阶段转为ESOP的权利；职级较高的员工，其收入以ESOP为主华为的退休员工可继续获得ESOP的收益任正非作为公司创始人，其股权比例也红旗速运不过1.14%。

那么公司失控怎么办？华为规定，任正非拥有最后否决权但他说自己从来没有使用过这项权利因为华为处于高科技领域，需要的是人的智慧——从人的大脑里挖掘“矿”人才永远是最值钱的人才到底有多重要？华为常务董事、运营商BG总裁丁耘讲过一个故事。

2006年，华为购买了一个做处理器的小公司的源代码和设计文档，但当时的华为认为，这家公司的开发团队并无价值；然而，华为凭借这些源代码和设计文档，并未开发出产品2008年，华为重新聘请了这些技术人员，他们很快就把产品做出来了。

这让华为认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码和设计文档值钱认识到人才的价值后，公司就应该让人才获得合理的物质回报华为提出，绝不让红旗速运雷锋吃亏，艰苦奋斗的员工定当得到合理的回报如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。

华为认识到了这一点，因此愿意让高价值、高贡献的人才获得有竞争力的薪酬回报，吸引并留住优秀人才现在人工智能是超级热门话题那么人和机器相比，哪个更重要？有些公司虽然口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更值钱。

比如速度很慢的办公电脑，数量较少的实验仪器，总是更能引起公司的注意华为知道人比机器更值钱，因此华为先把人装备好，再配置仪器设备，让设备围着人转，而不是人围着设备转华为让出差的员工坐飞机、打出租车，也是为了让他们省出时间，利用这些时间创造价值。

作为民营企业，华为早期在招人时并没有优势进红旗速运入新世纪，华为名气越来越大，尤其是2010年首次进入《财富》世界500强后，华为的吸引力也越来越大很多毕业于清华、北大等国内一流大学的学生选择加入华为网易根据《2018年各高校就业质量报告》对985高校毕业生的工作企业进行了统计，2018年，招聘985毕业生最多的企业排行中，第一名就是华为，招聘了3860名985高校毕业生。

作为中国硬科技的扛鼎企业，华为不仅在985高校招聘人数上位列第一，还是招聘清华、北大毕业生最多的企业2014年起，除了在中国各大名校招聘人才，华为集团财经首次在英国伦敦召开财经专场招聘会，招聘了牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等数百名世界一流大学的毕业生。

同时，华为加强了雇主品牌建设红旗速运，安排了校园宣讲、暑期实践、财经挑战赛等活动，提升华为财经在青年学生中的影响力2016年，集团财经招聘了340名海外留学生，占当年校园招聘总人数的38%华为之所以有吸引力，就是因为它敢砸钱。

针对应届毕业生中的优秀人才，华为效仿谷歌、三星、苹果的做法，为2%~5%的人提供高薪酬，加大对优秀人才的吸引这就是2019年任正非签发的“天才少年”引进计划2019年6月20日，任正非在EMT 《20分钟》的讲话中说：“公司每个体系都要调整到冲锋状态，不要有条条框框，要发挥所有人的聪明才智，英勇作战，努力向前冲。

华为未来要拖着这个世界往前走，需要自己创造标准；只要我们成为世界最先进的公司，那我们就是标准，别红旗速运人都会向我们靠拢今年我们将从全世界招聘20~30名天才少年，明年我们还想招聘200~300名天才少年这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。

未来3~5年，相信我们公司会焕然一新，全部‘换枪换炮’，打赢这场‘战争’靠什么？靠你们”“天才少年”引进计划主要针对AI、新材料等未来前沿科学领域，关注在世界计算机竞赛等大赛中获得大奖的尖子生华为实行年薪制，给予“天才少年”的收入一般是普通毕业生的5~6倍。

2019年，华为发布了首批8名天才少年的年薪方案他们全部为2019届应届顶尖学生，其年薪的最低限为89.6万元，最高限为201万元2、思想导师和业务导师华为实行导师制，新员工将有两红旗速运位导师：一个是思想导师，一个是业务导师。

华为认为，认真负责的员工是公司的宝贵财富高素质、高境界和高度团结的队伍是华为可持续成长的保障1997年，华为正处于二次创业的快速发展阶段，经营规模迅速扩大，公司员工队伍迅速增长员工队伍的壮大，反过来推动了华为的事业进一步成长，为华为的可持续发展带来了新鲜血液。

如何使大量新人顺利融入华为文化、融入新集体？怎样使新人尽快熟悉工作岗位？这成为公司各层领导面临的重要问题在这种情况下，公司各部门积极探索新人培养机制其中，中研部首创了新员工思想导师制度，于1997年5月开始在中研部的各个部门推行。

导师的主要作用是“传、帮、带”为新员工配备工作经验丰富、思想品格过硬的红旗速运老员工，可以帮助新员工尽快地提升战斗能力思想导师一般是各部门的技术骨干技术骨干的工作是相当繁重的，需要全身心投入而担任思想导师使技术骨干不得不抽出一定时间，付出更多精力。

思想导师一般会结合自身的经历和感受，帮助新员工理解华为文化的内涵，鼓励他们认同华为文化，使他们尽快度过磨合期；思想导师还要主动了解新员工在工作、学习、生活及其他方面的困难，并尽全力帮助他们思想导师的工作职责：除了按“培养计划”指导新员工工作，还应主动与新员工沟通，保证每周至少一次；及时与新员工沟通，包括对工作岗位的意见、对工作任务的意见、对企业文化和部门气氛的看法等，及时发现问题并对新员工做正向引导；保证新员工安心工作，理解公红旗速运司各种规章制度和本部门的组织结构、工作环境、工作流程等。

实践证明，思想导师制度是行之有效的新员工培养方式，能帮助新员工尽快融入公司文化氛围，熟悉公司的环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色正因如此，这一制度在全公司成功推广除了思想导师，华为还有业务导师业务导师一般是新员工的直接业务主官，其主要职责是“把新员工领进门”，让其快速上手。

华为是一个学习型组织导师制也是华为的团队学习的体现华为的团队学习体现在4个方面：一是提倡老员工做导师，教学相长；二是每个新员工都有自己的导师，如果学员成绩优秀，那么导师还会被授予优秀导师奖；三是将团队成员的成长列入对团队领导的绩效考核，激励领导用心培养下属；四是提倡红旗速运研讨式学习，甚至邀请合作伙伴共同就某个课程进行分享与研讨。

这种相互分享、共同成长的团队氛围促成了整个团队的快速成长集团财经也不例外，给每位新员工配备了两位导师思想导师一般是部门行政领导，业务导师一般是直接业务主官比如，笔者于2010年8月16日入职华为集团财经，经历一周的新员工入职培训后，被分到了国内子公司的财经管理部。

随后，人力资源部给笔者安排了两位导师思想导师是部门的部长——素以工作高标准、严要求著称的程总她是任正非的妹妹，随任正非母亲姓程在以“垫子文化”“午睡文化”著称的华为，程总从不午睡，总是全身心投入工作，真可谓精力充沛。

2011年6月，笔者入职近一年时，程总调任基建内控稽核办，并邀红旗速运请笔者和另一位同事筹建新部门，但因笔者更想加入新成立的企业BG，于是，笔者最终前往中国地区部新部门的业务导师是一位比笔者小3岁的老员工由于思想导师程总工作繁忙，要协调跨部门重点工作，因此笔者只能咨询业务导师了。

当然，业务导师也很忙好在华为的员工素质高，大多数人都非常友善专业负责的导师和热情友善的同事，帮助笔者度过了痛并快乐着的试用期3、任职资格管理华为要求，任职资格与上岗解耦，但与人岗匹配不解耦就是说，如果你没有任职资格，那么你也可以被任命。

但是，如果你没有任职资格，那么你无法完成人岗匹配人岗匹配是指人和岗要匹配任职资格只决定岗，不决定人比如岗位职级跟艰苦区域的补助强挂钩，如果你的岗位职级升了红旗速运，那么你在艰苦区域的补助就高了华为的价值评价借鉴了美军的价值评价体系——首先考虑员工是否“上过战场、开过枪、受过伤”。

资格审查是考察任职资格的第一个因素员工通过资格审查后，才能继续比能力如果能力强的员工没能通过资格审查，那么他获得提拔的速度会很慢现在的华为仍是“学习型”组织，能力还是任职资格中很重要的评价标准显然，在总部机关、发达地区的人员永远是能力最强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员的能力相对是弱的。

而能力强的人永远都有机会如果不把“上过战场、开过枪、受过伤”作为任职资格的重要考虑因素，那么员工自然都不愿意上战场这就是“激励向一线倾斜”，因为战场就是一线任职资格是专业员工上岗的必要非充分条件，即红旗速运专业员工上岗一定需要相应的任职资格支撑。

至于员工获得任职资格之后，能否上岗，是否人岗匹配，还需参考其他要素，如绩效贡献、岗位空缺等

任职资格与人岗匹配示意图任职资格事关员工的职业发展近年来，它得到了集团财经的高度重视2015年后，集团CFO亲自签发的会议纪要一般有3个：一是月度例行的AT会议纪要，管干部晋升、调薪激励等人事；二是月度例行的ST纪要，管集团财经所有重大政策、流程、规则等办公事务；三是专家委员会纪要，管集团财经所有4级以上专家的职业发展、能力建设。

凡是任职资格为4级专家及以上的人，可能会被CFO任主任的专家委员会随机抽取述职这个委员会有预算分委会、融资分委会、税务分委会、资金分委会、红旗速运会计分委会等若干分支委员会，它们可以分担CFO的压力在业务领域中，交付领域的任职资格分为8级，财经领域的任职资格分为7级。

事实上，5级以上的专家非常少举个例子，2015年，笔者是集团财经规划领域的5级专家当时这个子领域中，并没有7级专家，在笔者之上只有一位6级专家全集团该领域的5级专家也仅有2人（含笔者在内）但在预算领域，华为有若干位7级专家，不超过10位6级专家，不超过30位5级专家。

因为预算领域是华为除了会计子领域，专家队伍最为庞大、实力最为彪悍的领域其他领域（比如融资、税务、定价）中的6级以上专家凤毛麟角，5级以上的专家也极少有无空缺岗位，通常由谁决定呢？HR可以提供信息给主官，但主官只红旗速运有建议权，最终决策录用权属于AT和上级AT。

任职资格认证工作通常由HR组织3级及以下申请，只需申请人提交书面认证材料4级及以上专家申请，则需申请人完成答辩为避免干扰，申请人所在部门的行政主官不能参加答辩从2016年1月起，原由海外各地区部/代表处延伸COE或部门HRBP负责的任职资格认证组织工作，被整体迁移到HR SSC（全球HR共享服务中心），由HR SSC直接面向员工和评委提供任职资格服务。

HR SSC负责任职资格认证组织工作，HR SSC专职服务代表直接面向员工和评委提供服务这让认证组织过程更加规范，保障了认证质量大规模集中交付也提高了认证效率据HR SSC统计，2017年1—8月，全球红旗速运14个地区部任职资格全流程的平均时长由两年前的90天（部分族类高达100多天）降至43天，在公司各体系的流程中排名第二。

HR SSC的目标是将从员工提交申请到任职结果发布的时长控制在30天左右与此同时，HR SSC面临的挑战是保证任职资格评定的客观公正性，即如何通过任职资格制度，将真正优秀的专业技术人才识别出来任职资格认证也可以向下授权。

3级及以下的认证评委可由地区部专家构成4级及以上的认证评委必须由具备海外一线成功经验的专家组成4、CFO管理：要“三懂、有四度”毛泽东主席有一个著名论断：“正确的政治路线确定之后，干部就是决定的因素”对公司而言，战略方向确定之后，干部就是决定要素。

是否有一支忠红旗速运于使命、敢担当、有冲劲、能打胜仗的干部队伍，决定了公司的未来CFO是干部中的干部他不仅是财经体系的干部，更是公司的关键干部华为对CFO队伍的定位是价值整合者CFO（指各个层级的CFO）要理解公司战略和业务，拓展战略视野，加强预测、洞察经营结果和趋势的能力；基于数据分析，有效配置资源，通过价值管理促进创造的实现。

CFO要“三懂、有四度”，即懂战略、懂业务、懂财务，有高度、有温度、有深度和有灰度有高度是指有战略眼光、大局观，品德高尚有温度是指有坚韧的品质有深度是指了解业务、系统思维有灰度是指刚柔并济，敢于、善于坚持原则。

财经也要以客户为中心不能帮助客户成功的财经主官不是好的CFOCFO的选拔遵循华红旗速运为一贯的选拔标准：从TOP 1/3的绩优干部中优先选拔，从艰苦地区的干部中优先选拔，从有成功实践经验的干部中优先选拔同时，华为从各个业务部门抽调干部，加强财经组织建设；积极引入外籍CFO、外籍专家，使其组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。

2018年3月12日，任正非在《关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中要求：公司应从成功实践中选拔干部，打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役管控能力，崇尚战斗意志、自牺牲和求真务实精神的干部队伍；敢于选拔优秀的低级别员工，也敢于淘汰不作为的高职级的主官。

公司要区分好领袖群体、主官群体、一般干部群体的不同作用仰望星空、洞察变化红旗速运、把握好公司前行的宏观战略方向，是对公司领袖的要求，不是对主官的要求主官就是要聚焦战略执行和作战成功，公司不应对其有过于宏观的要求。

每个干部都要敢于担责，对于不敢担责、不行权的干部，公司要问责、撤换干部行权其实是干部自己的机会，放弃使用就是放弃了机会只有干部行使权力，公司才有希望干部也不能将工作机会视作人情交换的资本，对于做不出成绩、不敢淘汰和降级不合格员工的主官，公司要坚持实行每年10%的末位淘汰。

如果我们的干部不努力工作，那么我们与患了富贵病的王朝有何区别？干部撤换并不意味着直接辞退，而是让他们去战略预备队或内部人才市场重新寻找岗位，和年轻人竞赛！只有让不作为的干部知道重新上岗这条路的艰难红旗速运，他们才知道在岗行权担责是他们最大的机会。

主官的淘汰率高，但主官的升职速度也很快《人力资源管理纲要2.0》的一个重要使命就是去除30年积淀的问题，帮助组织重新焕发青春任正非要求，如果主官在未来3~5年没有基层项目循环成功的实践经验，就不得再担任主官，公司要减缓其升职、升级。

如果现任主官缺少这方面的经验，就应从战略预备普通一兵开始，走上战场补课主官要聚焦在作战上，要关注胜利——多产粮食和增加土壤肥力各级主官都必须具有基层项目的成功实践经验公司对高级主官的要求是，具有项目的综合成功经验。

公司对更高一级主官的要求是，在纵向（产品管理）、横向（区域管理）都要具有成功实践经验当然，这是华为未来努力的方向红旗速运任正非认为，现在很多主官还不符合条件，应抓紧时间补课脱离实战3~5年的主官，必须下去回炉，否则要被转成职员，失去主官位置。

干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决断力，要心怀梦想、勇于挑战、敢于担责，一切为了胜利1. 主官要有强烈的求胜欲望，主官的责任就是胜利，而不是服从，要变不可能为可能胜利的标志是多产粮食、增加土壤肥力。

决胜取决于坚如磐石的信念主官要紧盯战略目标，执着追求胜利面对不确定性，主官要敢于决断、善于决断，勇于担责没有洞察能力、决断力、坚强的意志和自我牺牲精神的主官是难以带领团队打胜仗的面对未来智能化、行业数字化等行业变化所带来的机会，主官要积极应对不确定性所带来的风险，红旗速运做好短期和长期的平衡，保持战略定力，坚决投入，变不可能为可能。

2. 每个主航道产业都要有追求，做到“持续领先”公司要有敢于突破、直面挑战的决心和勇气面对挑战，公司不能只基于自己的能力来定目标，而应敢于挑战不可能，以取得胜利的这个目标来牵引组织能力提升，以终为始，反向倒推，一步步逼近目标。

3. 未来的将军要有完整的基层项目经验将军要有完整的研发小项目、中项目、大项目的经历，或者有完整实施客户合同、项目交付的经历拥有完整经历和深刻感受的将军，才可能是具备产业思维和战略思维的人账务管理经验和项目管理经验，是CFO的必备经验。

有了账务管理经验和项目管理经验，CFO才可以申请进入CFO资源池人力资源部在红旗速运统筹CFO空缺岗位时，会从CFO资源池中挑选合适的候选人候选人需经AT会议评审、讨论后确定员工在走向CFO的过程中，也可以走专业线。

专业线和管理线是互通的在这一点上，华为借鉴了IBM的做法

CFO成长路径专家管理在华为，专家的级别可以比主官高做技术的人都有一个困惑：到底是做一个管理者，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家升职更快、回报更多在华为，部门级别最高的人不一定是主官，而很可能是专家。

比如，某海外研究所是22级的研究所，所长是22级，但其中的6个Fellow的级别在22~24级，比所长的级别还高所长出差不能坐飞机商务舱，Fellow可以坐商务舱在工资待遇方面，这些Fellow也可能红旗速运比所长高。

华为这样做的目的是，兼顾专业线和管理线，真正发挥专家的作用如前文所述，财经体系专家委员会由CFO召集主持，会议纪要也由CFO签发这也是财经体系重视专家作用的体现华为对专家的激励也开始显性化Fellow是华为内部最高级别的专家，他们的薪酬回报是有竞争力的。

但这些回报是隐性的（别人感觉不到）如何对Fellow进行显性激励，让他们愿意在专业线冲锋陷阵？华为借鉴了美国加州大学伯克利分校的一个做法，即某个教授得了诺贝尔奖后，可以有一个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，牌子上面写着：NL，Nobel Laureate（诺贝尔桂冠得主）。

四年前，华为在评选第一批Fellow时，就制定了一红旗速运个政策：Fellow可以乘坐商务舱后来，华为发现大部分Fellow都不坐商务舱这是因为Fellow的主官和其他同事都不坐商务舱，他们碍于面子，也不好意思乘坐。

于是华为又下了“命令”：Fellow必须坐商务舱，否则要缴纳“罚款”当然，华为不是真要罚他们，只是想让他们知道，如果他们不坐商务舱，那么技术体系的荣誉感就建立不起来，而公司不需要他们省这个钱这就是华为的“较真”。

华为认为，努力奋斗的优秀人才是公司价值的创造之源华为的目标是让内部英才“倍”出，外部优才汇聚，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍在人才管理机制上，华为倡导内部英才“倍”出、外部优才汇聚，通过对整个人才队伍红旗速运机制的打造，形成一个支撑公司发展的专业队伍。

华为认为公司当前最需要解决的问题，一是让研发队伍年轻化，二是让高级人才具备战略洞察能力在华为，大量理工科应届毕业生通过研发进入公司，到GTS实践一段时间后，再到研发部门工作两三年，完成一些项目，取得一些成功经验，再被分流到各岗位，包括财经。

华为提出，对不同类型的人才，公司要有差异化的管理政策与机制针对外部高端专家人才，公司要有“众筹快闪”式的管理方法公司没必要捆绑一个科学家20年，也没必要始终要求其忠于公司科学家只在华为工作三五年也不要紧，只要他们达成目标就可以。

他们的收入也许不少于一个普通员工工作20年的所得用轮值董事长胡厚崑的话说，就是要有一批“红旗速运不戴华为工卡的华为人”在华为，专家一般是指任职资格为4级及以上的人专家之下是职员职员族是公司高效运营的基础，华为希望职员队伍是稳定的。

只要职员族努力学习，胜任工作，他们就可以工作到五六十岁，而并非到了45岁必须退休面对不确定性的主官族，公司要实施大浪淘沙、快上快下的政策而专家要在相关专业领域内垂直循环、横向循环，实行三五年一个循环，参与一段时间的前线作战，理论联系实际。

按任正非的说法，华为要建立一支稳定且强大的职员队伍尽管解决方案发生了变化，但95%的标书内容是没有变化的，只有5%的味精撒进来了，专家只要负责5%的味精撒进来的问题主官负责盯着作战方向和目标，以及合理组织资源。

职员负责职业化的操红旗速运作与运营，是公司稳定发展的基础所以，公司一定要有稳定的职员族职员负责的是确定性的业务专家解决的是不确定性和疑难问题职员和专家都要有专业技能但他们面对的是不同的场景专家的工作是应对不确定性和变化，对出现的特殊情况进行处置；职员的工作就是按确定标准不断作战，但这并不意味着事情简单，比如做标书的人也可以是高职级的职员。

华为提出，项目经理可以是高职级，21级及以上的项目经理是正常状态这就是所谓的“少将连长”华为专家总体上还是非常少的，高层级的专家人数只有高层级的管理者人数的1/10因此，华为要求常务董事会提拔优秀的专家，并且允许优秀科学家、业务专家的职级高于行政长官，即使华为已对部分专家实行年薪制，华红旗速运为也可以继续提拔他们。

公司应提高专家地位，把公司的专业技术屋顶撑高，让更多专家获得成就感针对外部高端专家，华为出台了差异化的管理机制，用特殊的方法进行管理对于操作类员工，除了改善物质激励外，华为还给予了他们精神激励公司把很多评价转为量化数据，以快速决策评价与激励员工。

工资采用小步快跑的方式公司为基层员工开展“生产线全能员工”学习和活动即使公司提倡干一行、爱一行、专一行，也鼓励员工有适当与合理的专业跨度，让员工了解生产线上的每个角色，以加宽员工过窄的技能跨度随着生产过程的智能化，华为的基本队伍不再是工人，还有一些博士、硕士毕业的管理者和专家。

华为开始重新定义这一支由工匠、科学家组成的队伍5、项目红旗速运CFO管理：3年培养1000个PFC2006年起，华为就有项目财务岗位，也就是后来的项目CFO作为最小经营单元的财务管理者，项目CFO虽然取得了一些成绩，但其整体管理效果一直未达预期。

直到2016年，任正非提出了“3年培养1000个PFC”的口号，公司轰轰烈烈地开展了PFC大上岗对于不能按标准在规定时间内配齐PFC的地区，地区部总裁、地区部CFO、代表处代表、代表处CFO要么“被下课”，要么被降级。

PFC突然刷爆朋友圈研发、市场、交付等领域的青年才俊纷纷转岗PFC，场面蔚为壮观PFC是天然的项目端到端损益管理的责任人，负责匹配人数与项目、提升项目经营质量；通过组织赋能、IT流程建设来摆脱“自生红旗速运自灭型”成长，向“系统型”成长转变。

PFC需要从售后介入售前，通过了解客户情况、参与售前谈判、提升合同质量、识别财经痛点来识别风险、制订方案；通过管回款、管成本、优化交付模型、优化成本基线来提升项目利润具体来说，PFC的工作分为3个阶段：。

1. 交付前：PFC在项目启动阶段要做好第一份“数据”PFC通过概算+概算假设+预算假设+风险等可继承的数据信息，编写出一份合理的项目预算这份预算就形成了PD（产品设计）/PM交付项目的资源安排，让项目组从“花别人的钱给自己办事”的心态，转变成“花自己的钱给自己办事”的心态。

基于此，PFC要求项目组输出一份花钱和省钱的计划，同时形成重要的财务改善任务令，落到红旗速运项目组关键角色的PBC里面，为后续监督数据变化提供参考2. 交付中：PFC要在例行+事件触发两个场景下，向项目的Owner/Sponsor进行汇报，确保项目前期的假设、风险、计划被有效监控，以及所有的偏差都基于数据；制定纠偏的任务令，将任务落实到人，并跟进执行状态。

3. 交付后：PFC出具过程数据、结果数据、分析报告，对过程和结果分别给予激励或处罚；完成知识收割，总结复盘、案例，使案例成为组织的知识资产在整个过程中，PFC要一手拿“工兵铁锹筑工事”——保证售前项目的“优生”，另一手拿秒表、尺子和砍刀——售后量差距、砍成本。

PFC如何管住项目？1. 在售前阶段做到项目“优生”：（1）通过财经评审红旗速运九要素，将商务模式、关键条款落实到合同中；（2）通过风险接受或量化在合同商务中体现2. 在售后交付阶段做到项目“优育”：（1）管住服务成本；（2）管住效率指标；（3）管住物流成本。

3. 在管成本的同时，还要考虑如何增收：（1）对超合同界面交付，回谈增加收入；（2）汇率补偿条款有效执行到位比如S地区部对PFC的要求是四懂：懂财经、懂业务、懂账务、懂流程四懂要平衡发力，营造“比、学、赶、帮、超”的氛围，为地区部经营做贡献。

现在，PFC岗位成为CFO的必备晋升路径之一，其价值越来越被认可项目层面的高质量经营为系统部、代表处、地区部甚至华为集团的稳健经营做出了贡献6、关键人员管理：要不完美的战士，不要红旗速运完美的苍蝇蒙尘的英雄也是英雄。

2016年伊始，华为“厚积薄发”的广告面世，这则广告因以奥运冠军乔伊娜为形象代言人而引起颇多争议乔伊娜曾被服用兴奋剂的“丑闻”缠身，而且已是历史人物，华为为什么选她呢？有人替之辩解，认为她不是死于兴奋剂，解剖尸体的结论证明她是清白的……她在冲刺最后5米时，充满了自信，却不背负为人类创造纪录的沉重……鲁迅有句名言：有缺点的战士终究是战士，完美的苍蝇终究是苍蝇。

任正非认为，煤不应被洗得白白的华为鼓励千军万马上战场，允许存在“歪瓜裂枣”——要不完美的战士，不要完美的苍蝇华为有19.4万个不同背景、不同个性、不同肤色、不同素养的战士、将军和统帅，他们中的每个人，无不是充满红旗速运了人性的两面性。

他们在华为这个大熔炉中千锤百炼，由“矿石”化成“铁”“钢”，但铁与钢也仍然是有杂质的没有“无菌的环境”，更没有所谓的“无菌人”华为一贯重视干部继任问题华为认为，所谓的交接班不是一个人的交接班，而是一个集体的交接班，是文化和价值观的交接班，不能“人亡政息”。

华为的治理章程有关于这一点的清晰表述2017年11月26日，经历三年的酝酿、讨论、修改，以及征求内外专家的建议，华为表决通过了公司治理章程2019年3月30日，经历一年多的反复讨论和86514名持股员工的投票，第四届持股员工代表会诞生。

它行使公司的最高权力，管理和控制公司新一届董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下，管理公红旗速运司的日常运作与决策在华为，轮值董事长在当值期间是公司日常运作的最高领袖，副董事长为机关平台运作的协调管理人，董事长为公司的形象领袖，同时又有主持持股员工代表会、对治理相关规则及重大问题进行表决的权力。

华为坚持集体领导和制度化交接班任正非认为，公司的命运不能系于个人集体领导是华为过去30年从失败走向胜利的坚强保障面对未来不确定的生存与发展环境，唯有坚持集体领导，才能发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续胜利。

集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的交接班机制来保障的制度化交接班才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值观得到切实守护与长久传承这个核心理念如何往下传递？每位管理者在总结红旗速运年度KPI时，都要写出两位潜在的接班人的名字，让优秀的人才在最佳时间段做出最大的贡献。

人人都可以被替代，都能够被调动，这样的企业员工才能组成一盘活棋2017年5月27日，任正非在继任计划工作汇报会上提出明确要求：1、继任梯队干部在上岗前，就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求等准备继任计划“四点一线”，从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。

第一，继任梯队干部在上岗之前，就应完成准备，包括岗位职责要求、能力要求、资格要求等每个岗位职责要求都要形成文档，每两三年循环梳理、升级随着梳理，岗位职责要求会越红旗速运来越清晰，实现全公开，所有人都可以在公司内网上查询。

公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的部分，自己就会去补第二，成功实践经验是成为继任梯队干部的必要条件，公司不只关注能力我们在继任计划的two-job-away后划条线，这条线叫作资格线，你至少要有一个成功的实践经验，才可以继续成功、继续做事。

公司不给继任梯队干部打标签，只把他们放到岗位上锻炼，取得成功实践经验后就提拔他们实践经验的标准，也需要评级认证，可以参照岗位示例注意，资格线不是资历线第三，不要将副职岗位用来锻炼继任人选继任梯队干部是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点熟悉要担负的责任和工作，并在上任后指挥方红旗速运向。

公司要严格控制专职的副职岗位2、公司应建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才，几个梯队朝着同一个方向同时冲锋。

当一个梯队冲不上去时，我们要换另一个梯队继续冲锋将人才管道变长、变粗的做法，并不会产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者如果有人等在那儿准备接班，那么他就是在做白日梦3、公司应贯彻多层人才流动，除了关注领军作战的人才成长，也要盘活基层人才。

继任计划除了坚持一层层、一年年做下去，还要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换比如，我们可以从制造红旗速运、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位，会计专业毕业的人员可能没有制造、服务岗位的人员对业务了解得多。

随着生产过程的自动化和服务的进步，这批跟随我们浴血奋斗过的人员，只要踏踏实实、认真负责，就可以去战略预备队参加账务培训他们将对维护账务的真实性产生帮助如果考试合格，他们就可以担任项目精算师、工程概算师；如果考试不合格，那么他们也可以回原岗位。

如何让这些继任干部、潜力人选快速掌握必要的实操技能，实现“之”字形、螺旋式成长呢？一流的培训平台和残酷的一线实操，可以实现人力资源潜能这是一种“训战”结合，培训平台解决“训”，一线实操解决“战”这个培训平台，就是华为大学。

企业的长远发展既要依托红旗速运组织流程的调整与变革，也离不开组成企业基本要素的“个人”在价值观、技能和知识上的持续提升华为大学作为华为内部的培训平台，在引导和持续提升员工个人能力，管理者和员工的职业化、国际化水平方面起到了非常重要的作用。

华为注重内训，还注重对客户、供应商的培训华为持续关注通信领域的最新发展，并结合客户需求，为客户提供实用的技术培训，实现与客户的共同成长员工应从实践中学习和成长因为员工的成长有70%来自挑战性的工作，20%来自与他人的沟通学习，只有10%来自培训。

因此，华为推崇行动学习，培训教师大多数来自具有实际管理经验的各层管理人员，培训的课程也根据业务的需要而设置华为鼓励训战结合，管理者和员工应在实战中红旗速运进行学习，真正掌握解决实际问题的能力华为根据企业发展战略需要，确定了华为管理者的基本素质模型，建立了“领导力素质模型”，设立培训路标，并开发出相应课程，对领导者进行管理培训。

在2005年、2006年，华为共培训管理者2000多人，有效支撑了公司接下来几年的持续发展2008年，华为建立了双重任职资格体系员工可根据自身情况，选择“管理”或“专业”这两个职业发展通道的其中之一公司为员工提供必要的培训，帮助员工快速成长。

这一制度设计沿袭至今，培养了公司的骨干队伍，包括财经队伍7、高潜员工管理：爱“他”，就“曝光他”除了CFO管理和专家管理，集团财经还有高潜员工管理项目CFO是最小经营单元的财务负责人，红旗速运也被纳入高潜员工管理。

公司如何让优秀的人才脱颖而出，例行识别高潜员工，并给予他们更多的发展机会呢？答案是建立高潜员工的识别、培养和使用机制，破格提拔公司将绩效排名靠前、持续发展潜力高、践行核心价值观的员工，纳入高潜员工范围这就是高潜员工的识别。

公司让高潜员工在AT会议/ST上曝光、实行岗位轮换、承担重大项目公关，将其培养计划纳入主官的PBC，这就是高潜员工的培养公司将高潜员工提拔为干部，使其进入继任计划、CFO资源池、专家后备，这就是高潜员工的使用。

华为的员工太多，因此正常晋升也会导致大批优秀骨干流失近年来，华为持续进行破格提拔2018年，华为破格提拔了3000名15、16级高潜员工，破格提拔红旗速运了2000名17~19级高潜员工，破格提拔了1000名其他职级的高潜员工。

破格提拔的目的就是要拉开人才的差距，让这些负熵因子激活组织让火车头加满油，为“飞机补洞”8、激励管理：精神激励和物质激励对于关键人员的激励，华为有两种方式：一种是精神激励，一种是物质激励在精神激励方面，华为强调坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人的工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义。

品德与责任结果是选拔干部的两个基座，在此基座之上的小树们要比拼生长质量与速度公司要构建信任、协作、奋斗的组织氛围，逐步实施以信任为基础的管理，持续激发组织与员工积极创造的精神动力华为强调高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有红旗速运饥饿感。

当然，每个员工都会有自己的价值观、使命感，但是基层员工不用承载太多使命感；高层领导负责制定政策、规则，要有很强的使命感公司不能用同一标准来要求不同层级的员工华为假设一少部分人胸怀大志，不号召所有二等兵都要成为将军。

大多数人是干一行、爱一行、专一行华为的核心价值观是统一的，但是华为在传播核心价值观时，针对不同类别、区域采用不同的标准华为对优秀人才、超优人才倾斜，给予其上战场的机会，这也是一种精神激励精神激励不一定非要立即提升员工的职级。

只有员工做出成绩后，公司才能提升其职级华为始终以规则为中心在物质激励方面，华为强调物质回报的“多劳多得”理念在物质回报的分配上，多劳多得是理念，分享机制是红旗速运手段公司内部可以有一次分配和二次分配，但公司要将获取分享制向外延伸到整个价值链。

这让内外部的优秀人才参与了价值创造和价值分配的过程，从而实现了价值创造的合理化比如，2013年年底，华为提前给优质供应商支付货款50亿元，就是获取分享制向外延伸到整个价值链、构筑和谐生态链的体现华为还在优化长期激励机制和短期激励机制：长期激励机制导向持续奋斗，短期激励机制导向多产粮食。

长期激励机制有饱和配股，但饱和以后，它还会不会导向持续奋斗呢？所以公司先在低职级员工中试点——提取总收入的20%去购买ESOP工作做得好，总收入就高，员工就可以多购买ESOP当员工的总收入低于当年同职级员工收入的平均值的一定程度时，员红旗速运工就不能买当年股票了。

在没有饱和线的情况下，大家可以不断冲锋，这才是长期激励的效果长期激励重点瞄准中基层员工中的持续优秀的、有使命感的那一部分人他们是未来的主官、高级专家、高级职员华为激励的主要是这些人2014年，华为提出员工的劳动所得与资本所得的比例为3∶1。

短期激励机制，就是3∶1中的“3”3∶1是公司根据经验得出的结论，公司要逐步修订成一个更合理的系数任正非要求公司针对基层、中层、高层，市场、研发、职能，作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求，差异化中长期薪酬与短期薪酬的构成比重。

任正非强调，薪酬的结构管理不能使用一个模子、不能执行一刀切公司要探索出支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模红旗速运式的薪酬激励模式在分配中，华为倡导将战略性问题做战略性安排，让非战略性成长以贡献为中心尽管有些业务讲故事讲得好，但他们的工作不产生利润，就无法获得利益分享。

华为用这个评价机制倒逼出科学的方法对于业务边界内的成熟业务，获取分享制正在进行自我优化，逐步引入追加奖励、战略奖励等措施，不仅让“多产粮食”的工作得到当期回报，也让“增加土壤肥力”的努力获得合理收益追加奖励也是一种激励。

不过，多产粮食不能以“透支恶化”土壤肥力为代价对于透支恶化土壤肥力的急功近利行为，公司将在内部公示，并对责任人提出警告，目的是让大家都知道，公司要建立科学的发展观同时，华为逐步加强了多元化激励的费用管理，通过在使用方式和报销红旗速运方式方面的改良，将过多的人力成本和工作量降下来。

比如，在发票报销方面，华为财务设立机制——统一向政府申报，统一处理发票；华为利用咖啡厅等活动机制，优化了多元化激励的费用管理；大型部门活动可以使用备用金制度，小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式，垫付者可以直接申请报销。

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作者 | 何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，华为前海外CFO红旗速运整编 | 韩哲出品 | 嘉宾商学